We zien vaak kwaliteitsmanagers met de handen in het haar: er wordt niet geluisterd naar belangrijke projectvoorstellen. Tegelijkertijd horen we vanuit de directie: we zien geen goede voorstellen die daadwerkelijk hout snijden. Het eigenlijke probleem is een mismatch in de communicatie en de inleving in de ander.
Om management, directie en senior executives aan boord te krijgen bij een nieuw voorstel is het belangrijk een uitgewerkt en overtuigend plan te hebben waarin alle zijden van een propositie worden belicht. Hiervoor wordt vaak een business case gebruikt als een tool om investeringsbeslissingen te onderbouwen.
Een business case neemt daarin vele vormen aan. Afhankelijk van het bedrijf of de schaal van het project kan deze formeel en gedetailleerd of juist informeel en bondig zijn.
In deze blog geven we je handvatten om succesvol een business case voor een (kwaliteits)managementsysteem te maken.
Het onderschatten van een business case gebeurt nog te vaak
Wat niet onopgemerkt mag blijven is dat een business case vaak als een “extraatje” wordt gezien. Een tool om het verhaal iets visueler te maken. Het tegendeel is waar. De business case is juist cruciaal voor succes.
Wat er voor kwaliteitsmanagers in zit
Kwaliteitsmanagers zetten zich continu in om processen op orde te krijgen. Dit is een oneindige taak door de voortdurende verandering binnen een organisatie, zoals nieuwe collega’s, nieuwe doelstellingen en aangepaste werkwijzen. Als kwaliteitsmanager heb je baat bij de investering in kwaliteitsmanagementsoftware die je helpt bij de dagelijkse werkzaamheden en het borgen van de kwaliteit.
Als je aanklopt bij de directie zullen zij vragen “wat levert het op?”. Wat daarmee bedoeld wordt, is eigenlijk “hoeveel winst levert het op?”. Een antwoord als “efficiëntie” is op zichzelf staand dan niet voldoende. Een business case kan kwaliteitsmanagers helpen in opheldering van de belangen en verwachtingen van de directie.
Waarom een business case wel werkt
Met een business case vertaal je de vaak technische belangen naar doelstellingen die passen bij de organisatie. De directie heeft interesse in efficiëntie, maar als jouw projectvoorstel geen vooruitzicht laat zien op bijvoorbeeld verbeterde reputatie of extra winst, is het vuur onmiddellijk gedoofd. Door een business case kan je de technische belangen doorrekenen en uitschrijven wat het organisatiebreed oplevert.
Spreek met een business case dezelfde taal als de directie. De technische details, die jij wellicht heel belangrijk vindt, maken voor hen minder uit. Ze zijn op zoek naar een verhaal met een stevige financiële paragraaf. Wat is de ROI (Return of Investment)? Hoe groot is de TCO (Total Cost of Ownership)?
Met deze informatie creëer je begrip en uiteindelijk draagkracht voor je projectvoorstel.
Projectvoorstellen in de praktijk
Tot nu toe klinkt het verhaal nog logisch. Waarom wordt er dan toch voor gekozen om geen business case te maken? We zien hier in de praktijk vaak drie redenen voor.
#1 Gebrek aan zelfvertrouwen
Aankloppen met een projectvoorstel bij de directie vraagt om ondernemersschap. Velen zien te veel persoonlijk risico: “stel dat mijn voorstel slecht uitpakt…”.
Dit is begrijpelijk en precies om die reden is het bouwen van een goede business case extra belangrijk. Daarmee weet je zeker dat je met een goed onderbouwd voorstel bij de directie aanklopt.
#2 De kern van het kwaliteitsvak
Een tweede reden dat er niet vaker een business case wordt gemaakt, heeft te maken met de kern van het vak. Binnen kwaliteitsmanagement ligt de nadruk op inhoudelijke, technische expertise en minder op commerciële aspecten zoals kosten en baten.
Dit werpt een barrière op bij het maken van een goede business case. Het is niet zo dat kwaliteitsmanagers het niet kunnen, maar het vergt een specifieke mentaliteit en andere vaardigheden dan wat je als kwaliteitsmanager gewend bent.
#3 De route naar succes is lang
Een voorstel doe je niet altijd door letterlijk aan te kloppen bij de directie. Je zal waarschijnlijk eerst langs je manager moeten met je idee, die het op de agenda moet krijgen van een beslissingsbevoegde hogerop. De valkuil hierin is dat iemand langs die route, misschien zelfs vanuit eigenbelang, het voorstel wellicht niet goed genoeg vindt.
Er zijn verschillende obstakels die het lastig kunnen maken om een voorstel doorgevoerd te krijgen. Een business case werkt aantoonbaar goed om deze te overkomen.
Stappen voor het maken van een excellente business case
Nu je begrijpt wat een business case zo belangrijk maakt, kan je zelf aan de slag gaan. Door een goed geordend en visueel verslag te presenteren, maken de ontvangers al het emotionele besluit voordat de redenatie erachter aan komt. Stapsgewijs ziet het er als volgt uit:
1. De situatie
Schrijf een zeer beknopt introductieverhaal en geef vooral een beeldende situatieschets. Waar speelt het zich af? Wat is de uitdaging? Hoeveel pijn doet dat (tijd / energie / fouten)? Wie zijn erbij betrokken en hoe worden zij geraakt door de huidige situatie? Let op dat je nog geen geld, bedragen of aantallen noemt.
2. Het punt van besluit
Formuleer als heldere vraag het punt van besluit waar we JA of NEE tegen gaan zeggen. “Willen wij, gelet op onderstaande overwegingen, deze situatie aanpakken, wanneer dat de volgende problemen oplost en de volgende kansen biedt?”
3. De overwegingen
Noteer in een gestructureerde lijst de steekwoorden en beelden (waar mogelijk woorden en beelden die emotie uitdrukken):
Als we niet besluiten (dus uitstellen) of besluiten om het NIET te doen en stil blijven staan?
- de nadelen – van niet doen (ongeveer 5 nadelen)
- de voordelen – van niet doen (ongeveer 3 voordelen)
Als we besluiten om het WEL te doen, wat gebeurt er dan?
- de nadelen – van wel doen (ongeveer 3 nadelen)
- de voordelen – van wel doen (ongeveer 5 voordelen)
4. De alternatieven
Wees eerlijk, denk na en vraag het ook aan collega’s: laat het zien als er mogelijk nog alternatieven zijn. Je hoeft ze niet per se allemaal uit te werken, maar geef er blijk van dat je niet een ‘one track mind’ hebt, maar een brede kijk op de zaak. Lees ook onze blog over Tekenen vs Modelleren.
5. De financiële onderbouwing
Geef een bondige, maar concrete, opsomming van de volgende punten:
- De situatie nu - de kosten van het slecht presteren;
- De financiële consequenties als we niets doen - achteruitgang, breekpunten;
- De financiële consequenties als we het wel doen, onderverdeeld in
- MIN = de investering cq. afschrijving van de investering + extra kosten
- PLUS = afname kosten verspilling, afname risico x impact, toename cashflow, toename omzetgroei, toename verkoopprijs
- Slaagkans en variatie: liever een ruwe indicatie van de slaagkans dan geen enkel idee.
6. De volgende stap – besluiten
Verzoek een termijn om te besluiten, waarbinnen het nemen van actie zinvol is. Leg uit waarom een besluit belangrijk is en het uitstellen van een besluit schadelijk is.
De volgende formule werkt daarbij verhelderend: 
We hebben eerder een uitgebreide blog geschreven waarin we deze proces-effectiviteitsformule stapsgewijs uitleggen. De kern hiervan is eenvoudig: hoe langer de implementatie van een (nieuw) proces duurt, hoe minder effectief het resultaat zal zijn.
Handvaten voor de business case voor het Comm’ant managementsysteem
Nu begrijp je wat de essentie is van een business case en hoe je aan de slag kan gaan. Als je kwaliteitsmanager bent en je jezelf hard wil maken voor het implementeren van een managementsysteem van Comm’ant, helpen we je natuurlijk graag. We geven je per stap handvaten en inspiratie voor het opzetten van je business case.
A. De situatie: Voorbeeld
Wat zijn problemen die jij nu ondervindt? Niet alleen bij jou, maar ook bij collega’s. Bijvoorbeeld redundantie in de bedrijfsvoering of onbegrip van collega’s binnen het bedrijfsproces. Schets een situatie binnen het bedrijf waar duidelijk verbetering nodig is en het Comm’ant managementsysteem een bijdrage levert aan de oplossing.
Algemene situaties waar Comm’ant positief aan bijdraagt zijn:
- Kwaliteitsbeheer
- Certificering (ISO, NEN, CO2 Prestatieladder, etc.)
- Strategie (herziening) implementeren
- Reorganisatie
- Opschalen
- Vervangen van ICT-systemen
- Standaardiseren
- Out-sourcen
- Bedrijfsintegratie en -fusie
B. Het punt van besluit: Voorbeeld
“Willen wij, gelet op onderstaande overwegingen, het Comm’ant managementsysteem invoeren, wanneer dat de volgende problemen oplost en de volgende kansen biedt?” Je wil een JA krijgen op de implementatie van het managementsysteem.
C. De overwegingen: Voorbeeld
Het gebruiken van managementsoftware (bijv. van Comm'ant) heeft vele voordelen op zich. De voordelen kan je gebruiken om de nadelen van het niet inzetten van managementsoftware te identificeren. Ter inspiratie ordenen we de directe en indirecte voordelen:
De voordelen
Voorbeelden van directe voordelen:
- Comm’ant maakt het makkelijker om je proces te identificeren, ontwerpen, op elkaar aan te sluiten en deze informatie toegankelijk te maken.
- Comm’ant zorgt voor een gemeenschappelijke taal om ‘over’ de processen en overdrachtsmomenten te praten.
- Comm’ant structureert de informatie, reduceert redundantie, zorgt voor consistentie en logische verbindingen.
- Comm’ant helpt bij het onderzoeken van procesverstoringen en identificeren van verbeterkansen.
- Comm’ant integreert de belangrijkste beheersaspecten in één systeem waardoor de QHSSE, HR, IT, AO/IC, RA effectief en efficiënt worden ingeregeld.
- Comm’ant verbetert de kwaliteit en bespaart tijd/kosten voor de uitvoering van QHSSE / PDCA / MOC.
Indirect zorgt Comm’ant voor het systematisch en sneller identificeren en oppakken van procesfouten, risico’s, verbeterkansen met ongekende resultaatverbeteringen. Je verbetert de kwaliteit en bespaart tijd en kosten, zoals faalkosten, voor de uitvoering van je processen.
De onderbouwing: een voorbeeld
Bedenk bij elk voordeel: “hoe kunnen we dit vertalen naar ons bedrijf?”. Je kijkt dan naar bijvoorbeeld de organisatiedoelen, belangen van stakeholders en budget. Wat is het verbeterpotentieel in de organisatie en wat mag het kosten om dat te realiseren? Bedenk ook welke processen belang hebben bij verbetering, zoals marketing & sales, inkoop of productie. Denk verder door dan het initiële voordeel. Ter inspiratie:
Door inzet van een managementsysteem, en daarmee het invoeren van een “gemeenschappelijke taal” binnen je organisatie, betrek je leidinggevenden en specialisten makkelijker bij het leren denken in processen en de algemene samenwerking.
- Daardoor ontstaat er meer duidelijkheid over werkafspraken en de benodigde output en wordt naleving en (zelf)controle op kwaliteit gemakkelijker. Uiteindelijk worden werkzaamheden telkens beter uitgedacht en uitgevoerd – dat levert meer kwaliteit op en bespaart tijd en geld.
- Daardoor ontstaat vervolgens weer een betere werksfeer met meer harmonie. Er wordt beter afgestemd en er is minder onduidelijkheid, gedoe en ook minder stress en verzuim.
- Daardoor gaat kwaliteit, snelheid, waardering van klanten en medewerkers nóg verder omhoog, gaan verspillingen en kosten naar beneden, komt meer capaciteit beschikbaar voor groei, worden bedrijfsresultaten structureel beter.
De risico’s
Het is belangrijk om transparant te zijn over de risico’s van het wel invoeren van een (nieuw) managementsysteem.
Als de directie akkoord gaat met het voorstel, maar er niet wordt doorgepakt, kunnen de kosten oplopen. Niet alleen in geld, maar ook vertrouwen, tijd en bedrijfsmoraal. Pleit ervoor dat de directie aandacht geeft aan het voorkomen hiervan, door een heldere opdracht uit te zetten, ondersteuning te bieden en te investeren in periodieke evaluaties.
D. Alternatieven: Voorbeeld
Bij het overwegen van een investeringen is het objectief vergelijken van verschillende oplossingen een noodzaak: 1 is geen keuze. Geef duidelijk aan welke alternatieven er zijn en waar mogelijk de bijbehorende consequenties en afwegingen.
Andere alternatieven zijn:
- Documenten (Word, Excel, Visio) verzamelen en delen in Sharepoint
- Zelf software (laten) ontwikkelen
- Doorgaan met de huidige situtatie (“niets doen”)
- Afhankelijk van jullie organisatie kunnen er nog specifieke alternatieven zijn.
E. De financiële onderbouwing: Voorbeeld
Je wil uiteindelijk werken naar een voorstel met een financiële paragraaf, zodat de beslissers enthousiast raken.
Met Comm’ant valideer en verbeter je processen op een efficiëntere manier. Je zal zeker 50% minder tijd nodig hebben met het Comm’ant managementsysteem, dan bij een systeem gebaseerd op losse tekeningen en documenten. Zowel voor de beheerder die ervoor moet zorgen dat alle informatie compleet en up-to-date is, als de gebruiker die de noodzaak heeft om de juiste informatie snel te vinden.
Dan kan je de berekeningen doen: hoeveel kosten bespaar je dan? En wat doe je met die gewonnen tijd/kosten? Die kan je inzetten om mensen te trainen, maar ook aan andere zaken besteden.
F. De volgende stap – besluiten: Voorbeeld
Een managementsysteem opzetten vraagt om tijd, aandacht en inzet van alle betrokkenen. Wees daar ook bewust van wanneer je een besluittermijn voorstelt. Een gemiddelde implementatie kent een doorlooptijd van 3 tot 6 maanden, afhankelijk van de eigen inspanning en de omvang van het project.
Houd hierbij de volgende punten in het achterhoofd:
Van wie hebben we tijd en kennis nodig? Denk aan acceptatie van leidinggevenden, uitvoeringsteams maar ook mogelijke input van externe professionals en trainers.
Wat hebben we nodig om aan de slag te gaan? Een helder plan van aanpak is noodzakelijk: wie doet wat en wanneer. Comm’ant geeft daar concreet invulling aan met het Comm’ant Easy stappenplan. Denk daarbij ook aan een hele praktische werkvorm om samen met teams het bedrijfsproces in de eerste ruwe vorm in kaart te brengen: met behulp van het het Process Model Canvas.
Tot slot
Een business case is cruciaal om een investeringsbeslissingen te onderbouwen. Als je als kwaliteitsmanager een managementsysteem van Comm’ant wil implementeren in de bedrijfsvoering raden we je aan bovengenoemd stappenplan te volgen. Uiteraard staan we bij Comm’ant klaar om je verder te helpen met het opzetten van deze business case. Als je meer wil weten, lees dan vooral dit artikel door. Voor verdere vragen ben je welkom om contact op te nemen met één van onze collega’s.